INTEGRANTES
Angie
Marcela Ardila Ríos
Paula
Alejandra Balaguera
Katerine
Bernal Cruz
Mauricio
Maldonado Caycedo
1.2 De acuerdo al caso de la
empresa CLEANER S.A qué desarrolló en la anterior guía, defina los perfiles de
los cargos para desarrollar el plan de ventas para un nuevo año de ventas:
- Perfil de un director de
ventas.
Cargo
|
Director
de Ventas
|
Area
|
Comercial
|
Objetivos
|
Asignar
misiones, funciones y tareas, siendo un referente en la organización.
Cumplimiento
de la cuota establecida.
Conseguir
los objetivos de ventas propuestos, a través de un equipo consolidado y líder
en su campo.
|
Entregables
|
Informes
y Reportes
|
Estudios
|
Profesional
en Mercadeo, Administración de Empresas y carreras afines
|
Experiencia
|
3
años
|
Idiomas
|
Inglés
|
Competencias
|
Liderazgo,
comunicación, trabajo en equipo, capacidad de análisis, gestión, estrategias
para ventas retail, T & T y autoservicio.
|
- Perfil de un representante
de ventas.
Cargo
|
Representante
de Ventas
|
Area
|
Comercial
|
Objetivos
|
Posicionar
y promover productos.
Cumplimiento
de las metas en ventas por categoría.
Enfocado
a resultados y objetivos mensuales.
Seguimiento
en los pedidos y cobertura de territorio.
|
Entregables
|
Informes
y Reportes
|
Estudios
|
Técnico
profesional en Mercadeo, Administración, Publicidad o carreras afines.
|
Experiencia
|
3
años
|
Idiomas
|
Inglés
|
Competencias
|
Comunicación,
trabajo en equipo, manejo de presión, tolerancia, habilidad en manejo de
relaciones interpersonales, capacidad para sugerir, influir y convencer.
|
2.1 Elabore un informe gráfico a manera de mapa mental para la Gerencia
de ventas de CLEANER S.A en donde presente las ventajas y desventajas de las
formas de reclutamiento. Apóyese en la página 388 de libro Guía de Jobber,
David. (2012).Administración de ventas. Octava edición. México,
Editorial Pearson Capítulo 13.
2.2 Una vez analizada esta información, presente a la Gerencia los tipos
de reclutamiento que usted recomendaría para seleccionar los vendedores de la
línea de productos de aseo de la compañía, justifique la respuesta teniendo en
cuenta el producto a vender y el mercado a atender.
Los tipos de
reclutamiento que nosotros recomendamos para CLEANER S.A., una compañía
dedicada al suministro de la línea de productos de aseo serían:
1.
2.
Agencias de
Reclutamiento,
son vitales pues tienen todo el conocimiento en el sector y a su vez escogen
personal calificado y justo con las capacidades como las busca la empresa,
serían un punto a favor ya que se le realizarían pruebas de toda índole y con
esto se estipularía el ingreso a la Compañía, se tendrían más pruebas
fehacientes sobre esto.
Competidores, pueden ser un arma de
doble filo , pero si se saben manejar es importante tenerlos, puesto que ellos
saben exactamente cuáles son las necesidades del mercado y las falencias o
ventajas que tiene la compañía, esto es importante que el Gerente de Ventas lo
conozca y tome los correctivos necesarios para tener éxito en el mercado.
1.1
Realice un mapa mental para
caracterizar los cinco tipos de ejecutivos de ventas que debe reconocer un
Gerente de ventas a la hora de diseñar planes de remuneración.
Dramon,
R.Y. 1974 identificó cinco tipos de ejecutivos de cuenta (Jobber & Lancaster, 2012) que se describen en
el siguiente mapa conceptual.
Mapa
conceptual para caracterizar los tipos de ejecutivos de ventas
Elaboración
propia a partir de (Jobber & Lancaster, 2012)
3.2 Diseñe un plan de
remuneración para los vendedores de la empresa CLEANER S.A de acuerdo a sus
clientes y teniendo en cuenta los siguientes aspectos comerciales:
Antes de definir el
plan de remuneración de los ejecutivos de ventas por fuente de negocio vamos a hacer una
revisión, de acuerdo con las lecturas recomendadas en la Guía, sobre los
aspectos relacionados con este tema:
Resulta interesante
el planteamiento de (Chiesa & Renart, 2004) donde mencionan que
la retribución es una política
importante para la dirección de ventas, pero que los directivos consideran que
la retribución no es aquello que genera mayor fidelidad de los vendedores por
la empresa (Chiesa & Renart, 2004)
Actualmente las
empresas cuentan con equipos de ventas que desempeñan funciones diversas en el
proceso de ventas, por ejemplo: por cierto grupo de producto o por tipos de
clientes, o incluso por diferentes modelos de contratación, y hasta se llegan a diferenciar por rangos
jerárquicos (Chiesa & Renart, 2004)
Incluso en algunas
compañías existen grupos especiales de vendedores para atender los clientes más
grandes. (Chiesa & Renart, 2004)
Adicionalmente, los
sistemas de incentivos deben ser adaptables frente a los cambios del mercado,
de hecho Colletti y Fisch afirman que actualmente en los Estados Unidos un plan
de remuneración tiene una vida útil de apenas 24 meses. (Chiesa & Renart, 2004)
Así mismo, los
incentivos del equipo de ventas se deben conceder únicamente cuando resulte
imposible hacerlo de manera individual, ya sea por la dificultad de discriminar
los resultados a un vendedor en especial, o cuando se trate de un resultado que
se sustenta en un trabajo de equipo. (Chiesa & Renart, 2004)
Los ejemplos
presentados por (Chiesa & Renart, 2004) muestran que el
salario variable, en la mayoría de empresas, es del 5% sobre las ventas, otro tanto pagan entre el 6% y 10%, y una
minoría lo hace hasta un 20%. Consideramos que estas diferencias significativas
obedecen al tipo de producto y condiciones del mercado.
Otro elemento
salarial es el de los jefes de los equipos que tienen a su cargo desde 5 hasta 11 vendedores dependiendo de las complejidad de los productos, estos
supervisores tienen un salario fijo donde aproximadamente un 7% es el variable.
La diferencia entre el salario del vendedor y el jefe de equipo es en promedio
un 65% más alto para este último. (Chiesa & Renart, 2004)
Los autores afirman
que la remuneración es un elemento
vital, considerando que para obtener
clientes satisfechos también se deben tener vendedores satisfechos. (Chiesa & Renart, 2004)
Ahora pasamos a revisar los conceptos de Jobber, David. (2012) en relación con el tema de la remuneración de los vendedores.
El plan de
remuneración es una variable que se debe considerar cuidadosamente ya que a
través de este elemento se pueden cumplir los siguientes objetivos: motivar a
la fuerza de ventas al ofrecer una recompensa por el logro, atraer y conservar
a los representantes de ventas más exitosos
a través de un modelo de recompensa del alto desempeño, manejo de costos
en relación con el nivel de ventas, frente a una reducción en el cumplimiento
de los objetivos de ventas, los costos de remuneración también se reducen, en
el sentido contrario, ante un superávit de las ventas, este mejor resultado
compensa el incremento de la porción variable de los incentivos. (Jobber & Lancaster, 2012)
De igual manera los
incentivos son un elemento para direccionar la atención de la fuerza de ventas
en relación con el plan de la compañía, por ejemplo haciendo énfasis en una
línea específica de producto o por el desarrollo de nuevos clientes brindando
un incentivo a quienes logren atraerlos. (Jobber & Lancaster, 2012)
Los autores afirman
que existe una relación entre el modelo de salario y el tipo de ejecutivo de
ventas, en los siguientes esquemas aparecen los tipos de vendedor y el modelo
de salario que mejor se adapta para cada uno de ellos (Jobber & Lancaster, 2012) :
Criaturas de hábitos:
Satisfechos:
Intercambiadores:
Este
tipo de vendedor no está dispuesto a sacrificar su equilibrio entre trabajo y
entretenimiento por una ganancia más alta. (Jobber & Lancaster, 2012)
Orientados a metas:
Personas
que necesitan reconocimiento por sus logros para que sean vistos, por sus jefes
y compañeros, como personas triunfadoras. La remuneración es la consecuencia
del reconocimiento de sus triunfos.
Orientados al dinero:´
Por lo anterior, resulta
importante que el gerente de ventas conozca su equipo de ventas y las
motivaciones de cada uno de ellos para diseñar los planes de remuneración. Por
ejemplo, el diseño de un plan agresivo de incentivos en relación con un
objetivo específico funciona muy bien para los vendedores orientados al dinero
y las metas pero no surte el mismo efecto en los vendedores satisfechos, de
hábitos e intercambiadores. (Jobber & Lancaster, 2012)
Según Jobber 2012,
Existen tres tipos planes de remuneración (Tabla 1)
Tabla 1: Beneficios y
desventajas de los planes de remuneración.
Tipo de Plan
|
Beneficios
|
Desventajas
|
Salario Fijo
|
Motivan al ejecutivo a considerar todos los
aspectos de la función de ventas. (mediano plazo se prioriza sobre el corto
plazo)
Los ejecutivos ofrecen mejor
retroalimentación, consejo técnico e información.
Administración económica.
Ideal cuando varios miembros de la UTD
deciden sobre la compra.
Adecuado para productos con amplio soporte
técnico y procesos largos de cierre de ventas.
|
No hay incentivo por aumentar las ventas.
Perder la opción de atraer o retener los
vendedores de alto desempeño, orientados a las metas y el dinero.
Costos de ventas estáticos ante una
reducción en los ingresos por ventas.
|
Solo comisión
|
Incentivo
para vender.
Motiva
el resultado a corto plazo.
Control
sobre las actividades de ventas ofreciendo mejor comisión sobre los productos
de mayor interés para la empresa.
Ideal
en mercados donde existe un amplio número de clientes y el cierre de la venta
es corto.
Adecuado
cuando no se necesita soporte técnico.
|
Vendedores
son renuentes a realizar otras actividades como informes, asistir a
seminarios de capacitación, etc.
Puede
ir en detrimento de actividades con beneficios a largo plazo.
Puede
generar desmotivación cuando el vendedor pierde la comisión por variables
ajenas a su culpa.
Puede
afectar las relaciones con los clientes por la presión.
|
Salario más comisión
|
Combina los beneficios de los métodos de
salario fijo y solo comisión.
Ofrece un incentivo sumado a un componente
de seguridad.
También apoya el control sobre las
actividades de la fuerza de ventas.
De cierta manera permite control de los
costos de fuerza de ventas en relación con el resultado de ventas.
Resulta atractivo para retener y atraer
representantes exitosos
|
Es la forma más común por ende no ofrece
diferenciación en el mercado.
|
Adaptado de: (Jobber & Lancaster, 2012)
Como complemento al
tema, hicimos la revisión de otras fuentes de información para ampliar el
contenido del tipo de ejecutivo de cuenta, sus motivadores y la remuneración.
Según Newstrom,
J. 2011, en las organizaciones las
personas tienden a desarrollar algunos tipos específicos de impulsos motivadores que afectan la forma
como afronta su empleo (Newstrom, 2011) .
Lo interesante de
este planteamiento es la relación que tiene con la clasificación de Jobber 2012
sobre los tipos de vendedores. Dichos motivadores son:
Motivación al logro:
Las personas con este
tipo de motivador, asumen la responsabilidad de sus acciones y resultados,
aprecian la retroalimentación y aportan su esfuerzo individual o colectivo en
procura de alcanzar una meta, son personas orientadas al logro (Newstrom, 2011) . Comparando este
motivador con la clasificación de Jobber 2012, está relacionado con los
vendedores del tipo orientado a metas y dinero.
Motivación de afiliación:
Es un impulso para
las relaciones sociales, su desempeño mejora cuando reciben
retroalimentación detallada, son
altamente proclives al elogio de sus actitudes y cooperación. (Newstrom, 2011) . Al comparar este
elemento con la categoría de Jobber 2012, se relaciona con los vendedores
orientados a las metas.
Motivación al poder:
Es un impulso que
lleva a influir sobre la gente, asumir el control y tener la posibilidad de
modificar las situaciones. Las personas en quienes predomina este motivador, en
el trabajo, están dispuestas a asumir riesgos
y cuando logran el poder pueden ser constructivos o destructivos. (Newstrom, 2011) . Según la
clasificación de Jobber 2012, este motivador tiene que ver con el tipo de
vendedor orientado a las metas y al resultado.
Teniendo presente los
conceptos anteriores, consideramos que el tipo de vendedor para la empresa CLEANER S.A. debe ser, según Jobber
2012, aquellos orientados a metas y dinero y posiblemente los intercambiadores de alto desempeño; estos
grupos son los únicos que se ajustan a las definiciones de Newstrom 2011 sobre
las motivaciones de los empleados en una empresa.
Consideramos que los
vendedores del perfil Criaturas de Hábito y Satisfechos no deben ser tenidos en
cuenta por la empresa CLEANER S.A. sobre todo en esa fase de introducción de
una nueva marca al mercado, ya que seguramente se encuentra en una zona de
confort de donde no quieren salir, o los esfuerzos de la organización deben ser
mayores para lograr sacarlos de ese estado.
Ahora ampliaremos los
conceptos presentado por Jobber 2012 en relación con los modelos de
remuneración.
Para construir el
modelo de incentivos de los vendedores de la empresa CLEANER S.A. vamos a
ampliar los conceptos de Jobber 2012 con otros autores.
Un programa de
remuneración completo no solamente involucra el componente monetario de salario
fijo y comisión.
Según Newstrom 2011,
se requieren muchos tipos de salarios en un sistema completo de remuneración,
el autor define tres tipos de salario: salarios base, estímulos por desempeño y
participación de utilidades (bonos por resultados globales). El salario base
estimula al empleado a tener una proyección al interior de la empresa, (es el
caso planteado por Jobber 2012 referente a la jerarquización de la fuerza de
ventas por importancia de los clientes); el pago por desempeño impulsa un mejor
resultado en relación con las responsabilidades del cargo y la participación de
utilidades motiva a los empleados al trabajo en equipo para mejorar los resultados
globales de la empresa. (Newstrom, 2011)
Otros elementos que
constituyen recompensa no se incrementan cuando hay mayor desempeño, pero
mejoran las actitudes (incentivos indirectos), como es el caso de las primas
por antigüedad. Adicionalmente, encontramos los incentivos no económicos que
son generalmente programas de recompensa con tiempo libre en consideración a
horas adicionales trabajadas y demás componentes de un programa de bienestar.
Los programas de
bienestar o salario no monetario cobran importancia cuando se quiere
recompensar a alguien sin tener el
riesgo legal de diferenciar los ingresos de los vendedores
El Códigos Sustantivo
del Trabajo, en el Artículo 143
determina que a trabajo de igual valor, salario igual .1. A trabajo igual
desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales,
debe corresponder salario igual, comprendiendo en este todos los elementos a
que se refiere el artículo 127. 2. No pueden establecerse diferencias en el
salario por razones de edad, género, sexo, nacionalidad, raza, religión,
opinión política o actividades sindicales. 3. Todo trato diferenciado en
materia salarial o de remuneración se presumirá injustificado hasta tanto el
empleador demuestre factores objetivos de diferenciación. (Bermudez, 2012)
En este sentido,
consideramos que la diferenciación de salarios, por el tipo de mercado que
atienda el vender (grandes superficies, tienda a tienda y autoservicio) es la
mejor solución para impulsar y premiar el desempeño, concentrar los esfuerzos
en los segmentos de mayor potencial, sin contravenir la ley laboral Colombiana.
Para definir el tipo
de salario y el tipo de vendedor para la empresa CLEANER S.A. vamos a utilizar
el modelo de la pirámide de recompensa (Figura 1) como complemento al modelo de
Jobber 2012 que recomienda la guía.
Figura 1. La pirámide
de recompensa para la integración de un programa completo de pagos (Newstrom, 2011)
Tomado
de: (Newstrom, 2011)
Adicional a los componentes
de recompensa de Jobber 2012 (solo salario fijo, solo comisión y salario fijo
más comisión), vamos a tomar otros elementos de la pirámide para construir
nuestra estructura de recompensa para los vendedores de CLEANER S.A. (Figura 2)
Figura 2. Composición
del salario para la fuerza de ventas de CLEANER S.A.
Elaboración propia
En la siguiente tabla
2 se resumen los componentes que aparecen en la figura 2.
Tabla 2. Descripción
de la composición salarias de los vendedores de CLEANER S.A.
Grandes superficies
|
Tiendas
|
Autoservicio
|
|
Salario base
|
60% será salario base ya que se trata de
negocios de gran tamaño con influencia de varias UTD. Se trabaja bajo el
modelo de negociaciones año.
|
30% del salario base ya que se trata de
muchos clientes de menor tamaño con ventas de corto plazo.
|
20% del salario base por ser los clientes
más pequeños con pedidos de bajo volumen.
|
Comisión
|
30%
ya que se trata de negocios grandes y en periodos largos de tiempo. Se
requiere una dedicación importante el servicio pos venta
|
70%
en comisión por ser una fuente de negocios de menor valor y con ventas a
corto plazo o de contado.
|
80%
del salario por comisión ya que se trata de ventas de oportunidad que
necesitan cierres ágiles.
|
Beneficios
|
Determinamos que el plan de beneficios del
20% sobre el salario base más las comisiones se aplique para todos los
vendedores.
|
||
Competencias
|
En
este nivel se premiarán las mejores competencias en relación con objetivos
específicos para garantizar la retención de los talentos
|
No
aplica
|
No
aplica
|
Bonos de desempeño
|
Alto impacto del bono de desempeño del 30%
por ser un negocio de relaciones a largo plazo que impulsa el desarrollo de
la empresa al representar más del 80% del presupuesto
|
Para estos dos segmentos el bono será de un
10%
|
|
El bono de desempeño
y el pago de competencias lo vamos a hacer en función del cumplimiento de las
metas definidas en los indicadores de proceso y de resultado de los Objetivos
Estratégicos.
La suma del pago por
competencias y desempeño la vamos a llamar prima de productividad y el modelo
que definimos utilizar se aprecia en la siguiente Figura 3.
Figura 3. Modelos de
pago prima de productividad
Elaboración propia
Como se interpreta el
pago de la bonificación bajo el esquema de prima de productividad.
Solamente se paga si
los indicadores están por encima del 80%, desde ese valor y hasta el 100% el
pago del incentivo se hace guardando la misma proporción de cumplimiento, pero por
encima del 100% se aplica un acelerador del incentivo que resulta de la
multiplicación del factor consolidado por dos, quiere decir que un vendedor que
logre el 120% de sus indicadores recibirá una prima de productividad del 140%.
Con este modelo premiamos el alto desempeño de acuerdo con las recomendaciones
de Jobber 2012.
En cuanto al tipo de
vendedor para cada mercado vamos a centrarnos en los orientados al resultado y
a las metas y también los orientados al dinero.
Como el mercado de
las grandes superficies requiere metas a largo plazo, en este segmento vamos a seleccionar
los mejores vendedores con una alta inclinación por el resultados metas.
En el segmento de las
tiendas y los autoservicios, donde el componente de la comisión es mayor y se
trata de cierres de negocios a corto plazo, vamos a utilizar principalmente
vendedores con alta orientación al dinero.
No obstante lo
anterior, no quiere decir que sean excluyentes los tipos de vendedor con el
canal de ventas, estamos hablando simplemente de predominancia.
4.1.1 Realice un ensayo de una
hoja sobre cómo lograr un equipo de ventas de alto rendimiento, donde involucre
los conceptos claves de las teorías motivacionales de la fuerza de ventas.
El Flagelo Motivacional en las Organizaciones
En la actualidad las
compañías luchan constantemente por consolidar un equipo de ventas que se
encuentre conforme dentro de la organización y pueda generar el rendimiento
adecuado para la compañía, Cada día es más difícil encontrar en nuestro equipo
personas comprometidas con la empresa que busquen más que una ganancia
económica y un estatus dentro de la sociedad; Sin embargo las diferentes
compañías que se encuentran en el mercado sobre valoran otras actitudes y
aptitudes motivacionales que pueden alimentar durante un proceso de aprendizaje
para su equipo de trabajo y que pueden llegar a conseguir de la mano un
compromiso del empleado frente a nuestra compañía.
Para crear un equipo
de ventas de alto rendimiento los líderes de la compañía deben evaluar los
factores personales de cada uno de los individuos de su equipo de trabajo para así conocer sus necesidades, sus metas y
sus motivaciones diarias y de esta forma poder dirigir y liderar a su equipo
dejando atrás lo que muchos líderes creen que los empleados buscan que es el
reconocimiento económico; De nada le sirve a un equipo de ventas tener una meta
alta con la motivación de sus ganancias si al conseguirla el empleador no
reconoce este esfuerzo generado por el empleado; Como sabemos la competencia en
el mercado actual es cada día más dura y cumplir con una meta elevada sin el
apoyo de un líder es muy complicado y genera estrés, decepción y aburrimiento
para el equipo. Como líderes debemos buscar junto a nuestro equipo soluciones y
contar con sus opiniones para poder formar un rendimiento eficiente, También se
debe considerar que esto no se generara de la noche a la mañana y que por el
contrario necesitamos definir un tiempo en el que podamos desarrollar estos
elementos que nos consoliden en la excelencia.
Según nuestro libro guía Administración en ventas, Likert nos
habla del trabajo en equipo y del apoyo que cada uno de nuestros integrantes en
un grupo de trabajo de acuerdo a las diferentes situaciones y experiencias que
tengas en estos mismo, a este método se le conoce como el método del grupo en
el que se va en estimular la
comunicación dentro de sus integrantes, la comprensión de su líder en las
necesidades y los problemas de la fuerza de ventas y fomenta un sentimiento de
lealtad entre los integrantes del equipo que fomenta un espíritu de cooperación
esto a partir de unas metas altas para el desempeño.
En conclusión debemos
decir que para generar un equipo de ventas de alto rendimiento debemos trabajar
en equipo y apartar un poco factores como la inequidad salarial, las comisiones
por cumplimiento y la competencia entre los mismos integrantes, sino que
debemos como líderes entender cada uno de los desafíos que enfrenta nuestro
equipo frente a la competencia, su vida personal e ir de la mano a buscar una
lealtad y una estimulación en la comunicación que ayuda a fluir soluciones
frente a los diferentes retos que se presenten. Sin dejar atrás el
reconocimiento económico y el estatus que genera el cumplimiento de las metas
establecidas por la compañía.
Bibliografía
Lecturas básicas
Jobber,
David. (2012). Administración de ventas. Octava edición.
México, Editorial Pearson. Capítulos 13, 14, 15.
Lecturas complementarias
Chiesa,
Cósimo. & Renart, Lluís G. (2004). La remuneración y fidelización
de equipos de ventas. España. Editorial Ediciones Deusto - Planeta de
Agostini Profesional y Formación S.L. Compensación.
De la
Colina, Juan Manuel. (2009) ¿Cómo motivar a los empleados? Argentina:
Editorial El Cid editor. Motivación.
Dolan,
Simon L. (2007). La gestión de los recursos humanos: cómo atraer,
retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. España:
Editorial Mc Graw Hill capítulo 1. Selección de vendedores.
Mark W,
Jhon. & Greg W. Marshall. (2012). Administración de ventas. Novena
edición. México, Editorial Mac Graw Hill.
- Capítulo
6. Desempeño del vendedor, comportamiento, percepciones del papel
y satisfacción.
- Capítulo
7. Desempeño del vendedor: como motivar la fuerza de ventas.
- Capítulo
8. Características personales y aptitudes para las ventas:
criterios para seleccionar vendedores.
Ramírez,
Franklin E. (2009). Guía para el diseño de programas de capacitación. Argentina:
Editorial El Cid editor. Capacitación Empresarial.
Imágenes, tomado de www.google.com/imágenes,
tomado el 5 de marzo de 2015
Reclutamiento, tomado
de http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/ventajas_y_desventajas_del_reclutamiento_y_otras_formas_de_reclutamiento.html,
tomado el 4 de marzo de 2015.
Bermudez, K. (21 de Noviembre de 2012). Uexternado. Recuperado el
7 de 3 de 2015, de
http://portal.uexternado.edu.co/pdf/Derecho/derechoLaboral/Discurso-Laboral-21.pdf
Chiesa,
C., & Renart, L. (2004). La remuneración y fidelización de equipos de
ventas. España: Editorial Ediciones Deusto - Planeta de Agostini
Profesional y Formación S.L. Compensación.
Jobber,
D., & Lancaster, G. (2012). Administración de ventas. México:
Editorial Pearson.
Newstrom,
J. W. (2011). Comportamiento Humano en el Trabajo (13 ed.). México:
McGraw Hill.
