INTEGRANTES
Angie Marcela Ardila Ríos
Paula Alejandra Balaguera
Katerine Bernal Cruz
Mauricio Maldonado Caycedo
BIMBO EN CHINA
PROCESO DE PLANEACIÓN
- Diseñar un plan de mercadeo que
este acorde con las costumbres y cultura de este país, para que ellos reciban y
acepten los productos que siendo distribuidos por otro país les de la confianza
de adquirilos.
- Seguir implementando el sistema de
distribución en las bicicletas de ventas al detalle para afianzar y conseguir nuevos
consumidores.
- Ofrecerles el tiempo real con el
desembarco de los productos para que ellos tengan un tiempo exacto de la
entrega de la mercancía.
- Fabricar los productos con insumos
hechos en China, para que sea más familiar para ellos.
- Realizar a menudo estudios de
satisfacción del mercado para que la compañía pueda tener una proyección
trimestral del rendimiento de esta.
ASPECTOS O PROBLEMAS RELEVANTES EN
LAS ACTIVIDADES DE LA FUERZA DE VENTAS
No cuentan con un dispositivo o handheld que
le permita ingresar rápida y efectivamente la información de los clientes y sus
pedido lo que demora el proceso operativo de la organización
Casi no poseen información sobre los minoristas, ya que en el momento en el que están visitando a los minoristas, no cuenta con sistemas tecnológicos que les permitan guardar la información requerida.
No pueden llegar a todos los puntos de venta, puesto que no hay una buena ruta de carreteras y esto imposibilita abarcar todo el mercado.
El
tiempo de entrega se retrasa porque no hay buenas rutas de acceso a las tiendas
y supermercados.
Las recomendaciones que mi grupo le da a Bimbo en China son las siguientes:
- Diseñar un plan de mercadeo que este acorde con las costumbres y cultura de este país, para que ellos reciban y acepten los productos que siendo distribuidos por otro país les de la confianza de adquirilos.
- Seguir implementando el sistema de distribución en las bicicletas de ventas al detalle para afianzar y conseguir nuevos consumidores.
- Ofrecerles el tiempo real con el desembarco de los productos para que ellos tengan un tiempo exacto de la entrega de la mercancía.
- Fabricar los productos con insumos hechos en China, para que sea más familiar para ellos.
- Realizar a menudo estudios de satisfacción del mercado para que la compañía pueda tener una proyección trimestral del rendimiento de esta.
ASPECTOS O PROBLEMAS RELEVANTES EN LAS ACTIVIDADES DE LA FUERZA DE VENTAS
No cuentan con un dispositivo o handheld que
le permita ingresar rápida y efectivamente la información de los clientes y sus
pedido lo que demora el proceso operativo de la organización
Casi no poseen información sobre los minoristas, ya que en el momento en el que están visitando a los minoristas, no cuenta con sistemas tecnológicos que les permitan guardar la información requerida.
No pueden llegar a todos los puntos de venta, puesto que no hay una buena ruta de carreteras y esto imposibilita abarcar todo el mercado.
El
tiempo de entrega se retrasa porque no hay buenas rutas de acceso a las tiendas
y supermercados.
SWOT
PESTLE
CASO CLEANER S.A.S.
Reporte Plan de
Ventas
El reporte del plan de
ventas para el cuarto año es presentado en distintas categorías, Retail,
T&T, Autoservicio y Otros.
PARTICIPACIÓN
EN VENTAS
Como se aprecia en la
gráfica a continuación, la participación en ventas se mantendrá en un 40% en lo
que respecta a la parte de Retail, así como se conservará en un 35% en T &
T, del mismo modo en el aspecto del Autoservicio se registrará una participación
del 15% y por último en lo concerniente a Otros, permanecerá en un 10%.
VENTAS
P X Q
La ilustración que se muestra abajo señala los aspectos que tienen que ver con el tipo de Ventas P X Q, los aspectos de Retail y T & T registrarán un comportamiento similar, iniciando el mes de Enero para Retail con un valor de $ 18.928.300,64 y para T & T un valor de $ 18.770.564,80; finalizando el año, aumentarán hasta un valor de $ 22.567.131,31 para Retail y un valor de $ 22.379.071,88 para T & T.
CANTIDAD
PROYECTADA (Q)
El siguiente y último
gráfico, suministra información correspondiente a la Cantidad Proyectada, como
se puede observar, en el área de Autoservicio y Otro, son pocas las unidades
que se van a vender, comenzando el año con una cantidad de 1.115 unidades y
finalizándolo con 1.217 unidades para el tema de Autoservicio. En el área de
Otro, inicia el primer trimestre con 743 unidades y finalizado el último
trimestre, habrá 811 unidades disponibles.
Por otro lado se puede
apreciar que el área de Retail es el área que tiene más reserva de unidades, empezando
el año con 2.973 unidades y clausurando el periodo hasta Diciembre con 3.246
unidades. Por su parte, el tema de T & T, con un total de 32.645 unidades
se discriminará en el primer trimestre con 2.601 unidades por mes, cerrando el
año con 2.840 elementos.
PLAN DE VENTAS
PRONÓSTICO
3.1. La empresa distribuidora CLEANER S.A que
comercializa el detergente Esencial, cuenta con una distribución en todo
el país, con un total de 2000 clientes por atender entre el canal de tiendas, retail
y autoservicio.
Para cumplir con el pronóstico se requiere estructurar la
fuerza de ventas que logrará cumplir con la meta. Usted y su equipo deben
realizar las siguientes actividades para cumplir con tal fin:
3.1.1 Presentar el objetivo de ventas para el año 4 de acuerdo al
pronóstico realizado.
Tabla 1. Pronóstico de
ventas año 4
3.1.2 Organizar la fuerza de ventas proponiendo una estructura y territorio, de acuerdo al tipo de producto de la empresa.
Los esfuerzos de la empresa sin un esquema organizado de la fuerza de ventas en relación con los contactos a los clientes de acuerdo a un modelo de segmentación por potencial, se parecerían al juego del topo.
La elección de la inversión en fuerza de
ventas, debe aplicarse en relación con el potencial y la rentabilidad de los
clientes. Hacer un análisis de los clientes por rentabilidad y duración de las
relaciones comerciales permite ubicarlos en una matriz de cuatro entradas
(figura 2) y a partir de allí establecer las estrategias de la fuerza de
ventas. (Reinartz W, 2002).
Figura 2. Selección
de la estrategia de lealtad de clientes
Adaptado de: (Reinartz W, 2002)
De esta manera, con los clientes que no tienen lealtad ni
potencial de rentabilidad la idea es identificarlos tempranamente y no hacer
inversiones en fuerza de ventas, pero para los clientes de los otros tres
cuadrantes (alta rentabilidad y/o clientes de largo plazo) se debe estructurar un plan de fuerza de
ventas específico para cada caso. (Reinartz W, 2002)
Otra razón para optimizar la labor de la
fuerza de ventas, tiene relación con la regla 80/20/30 que quiere decir que el
80% de las ventas provienen del 20% de los clientes y el 80% de las inversiones
se hacen en el 30% menos productivo, tal como se aprecia en la figura 3.
(Lombardo R, 2010). Por tanto, la empresa antes de definir su estructura de
fuerza de ventas, debe caracterizar los clientes e identificar aquellos más productivos
que según la figura 3 se ubican en el espacio denominado “punto caliente”
Figura 3. Inversión y
productividad de los clientes.
Adaptado de:
(Lombardo R, 2010)
De tal manera, el modelo ideal es concentrar
los esfuerzos promocionales en un 80% en el segmento de clientes más productivo
que genere a su vez cerca del 80% de las ventas, al restante grupo de clientes que generan el
20% de las ventas dedicarles un bajo porcentaje de inversión de la fuerza de
ventas. . (Lombardo R, 2010). Este modelo se esquematiza en la figura 4.
Figura 4: Inversión
promocional en el segmento más productivo
Adaptado de:
(Lombardo R, 2010)
Ahora queremos compartir casos de la vida
real que corroboran los concentos académicos previamente descritos.
En la figura 5, se observa el análisis de
efectividad de a fuerza de ventas que se llevó a cabo al interior de la empresa
donde trabaja uno de los integrantes del Grupo. ((Astra, 2010)
Figura 5. Porcentaje
de visitas de ventas en relación con las nuevas recetas en el mercado de las
dislipidemias.
Adaptado de: Data on
file (Astra, 2010)
La tabla muestra que antes de la intervención, el grupo de los clientes con mayor potencial
de prescripción, a pesar de tener un alto número de visitas, estas no eran
suficientes, de hecho, en los grupos de menos potencial se evidenció una mayor
proporción en la inversión de la fuerza de ventas en relación con el potencial.
(Astra, 2010)
En el año 2010, la empresa adelantó un análisis de
rentabilidad de contactos a clientes en uno de los segmentos de productos para
el mercado de la hipertensión arterial, esto con el propósito de correlacionar
el número de contacto ideales de la fuerza de ventas en relación con el
desarrollo de los clientes de alto potencial; este trabajo demostró que el
número ideal de contactos por mes está entre el rango de 3 a 4, menos de este
intervalo puede generar pérdida de oportunidad de crecimiento y más de 4,
pérdida de rentabilidad. (Astra, 2010)
Vale la pena aclarar que este hallazgo solo
aplica para el mercado farmacéutico y en la clase terapéutica estudiada. Es
probable que para el caso de la empresa CLEANER S.A, sea diferente, en todo
caso el ejemplo nos sirve para demostrar
que la inversión en contactos de ventas es más productiva en los
segmentos de mayor potencial que en los clientes de menor potencial.
Figura 6. Numero de contactos ideales en los
clientes de alto potencial del mercado de la HTA
Tomado de: Data on
file (Astra, 2010)
Los elementos previamente enunciados soportan
la decisión que tomamos, para el caso de la distribuidora CLEANER S.A que
comercializa el detergente Esencial, de utilizar el modelo de estructura de
fuerza de ventas basada en el clientes y en relación con el tamaño de la
cuentas (potencial) que se describe en el capítulo 15 de (Jobber D, 2012)
Sabemos que la empresa CLEANER S.A. tiene
2.000 mil clientes, ahora vamos a determinar de esos clientes cuantos
corresponde a cada uno de los canales: tiendas, retail y autoservicio
Lo primero es determinar en el sector
económico Colombiano el significado de cada uno delos canales descritos:
Las ventas totales de detergentes en el año
2011 fueron de 560.000 millones de pesos los cuales están altamente
concentrados en 5 empresas como se puede apreciar en la siguiente tabla 1. (Portafolio, 2012)
Empresa
|
Participación %
|
Ventas millones de
pesos
|
P&G
|
31%
|
173.600
|
Unilever
|
21%
|
117.600
|
PQP
|
19%
|
106.400
|
Dersa
|
16%
|
89.600
|
Azul
K
|
5%
|
28.000
|
Otras
|
8%
|
44.800
|
Total
|
100%
|
560.000
|
Adaptado de: (Portafolio, 2012)
El 51.3% de las ventas de detergentes se hace
en los supermercados, y el 32.5% en los almacenes de cadena que conforman el
sector retail con un total de 83.8% de las ventas; en el mercado de las tiendas
se vende el 8.8% y en autoservicio tan solo el 6.3%, el resto en otros
establecimientos de comercio que no aplican en las anteriores categorías. (Ballen, 2011)
Si al valor total del mercado de $560 mil
millones (Portafolio, 2012), le aplicamos el 83.8% de las ventas (Ballen, 2011), quiere decir que el
mercado retail vende al año $469.000 millones, siendo el más importante,
seguido por el sector delas tiendas con ventas por 49 mil millones al año y 35
mil millones en autoservicio.
Siendo el canal Retail el más importante
consideramos pertinente hacer un análisis especial de este segmento.
Retail: lo conforman los
grandes hipermercados y almacenes de cadena que ofrecen a los consumidores
diversas categorías de productos, las grandes cadenas comerciales
representan la mayor vitrina de
exhibición de productos proporcionándole a los proveedores un amplio mercado de
clientes potenciales, de hecho solo las tres cadenas más grandes tienen más de
400 puntos de venta a nivel nacional. (Amézquita L, 2010)
Actualmente la mayoría de las empresas del
sector retail son multinacionales lo que ofrece a sus proveedores un beneficio
adicional de exportación. (Amézquita L, 2010)
Vamos a cuantificar el volumen de ventas de
los productos de aseo en el sector retail para determinar nuestra estructura de
fuerza de ventas
En términos de ventas por categoría de
productos en el sector reatil el comportamiento es el siguiente, figura 7. (Amézquita L, 2010)
Figura 7. Grupo de
mercancías y su porcentaje de participación en las ventas totales. Total
Nacional 2012 II
Tomado de: (Amézquita L, 2010)
El segmento de Aseo y Hogar donde participa
el producto Esencial, tiene el 3.49% de
las ventas en el sector Retail.
El sector retail presenta una elevada
concentración en un segmento reducido de clientes que se puede apreciar en la
figura 8.
Figura 8:
Participación ventas en valor 2010 (cadenas en Colombia)
Tomado de: (Amézquita
L, 2010)
Basados en la participación de la ventas de
cada uno de las cadenas (Amézquita L, 2010) y aplicando las ventas totales del
sector (Portafolio, 2012) y la participación del canal retail (Ballen, 2011), determinamos el
ranking de ventas de cada cliente.
Figura 9: Ventas por
cliente cana retail
Cálculos propios
El Grupo Empresarial
Éxito incluye: Éxito, Ley, Carulla, Pomona, Surtimax y Cafam, y cuenta con el
50,9% de participación en el mercado nacional. (Amézquita L, Estudio
económico del sector retail en Colombia, 2010)
Respaldados en el
anterior análisis, reiteramos que nuestro modelo de estructura de fuerza de
ventas será por tipo de clientes y de estructura por el tamaño del mercado, tal como se enuncia en el capítulo 15 de (Jobber
D, 2012)
Los beneficios que
trae este modelo, según (Jobber D, 2012), se traducen en tener una fuerza de
ventas enfocada en las cuentas clave, que según el autor genera relaciones de
trabajo cercanas con el clientes, mejor comunicación, mejor seguimiento a las
ventas, penetración más profunda en las unidades de toma de decisiones, incremento
de las ventas y en cuanto a la estructura de fuerza de ventas permite a la
empresa oportunidades de carrera en la medida en que los vendedores denotan un
ascenso cuando se les pasa a manejar este tipo de clientes A.
Figura 10. Esquema de
fuerza de ventas por tipo de cliente
Elaboración propia
En virtud que el 84% de las ventas de la
categoría de los detergentes se genera en el canal retail, será justamente allí
donde se concentraran todos los esfuerzos de la empresa en términos de
estructura de la fuerza de ventas, por esa razón definimos que en una fase
inicial, el sector de las tiendas y autoservicio, los gestionaremos a través de
distribuidores que tengan fuerza de ventas propias que los podamos apoyar con estrategias de promoción de
empujar el mercado que nos resultan más económicas que incurrir en gastos
directos de personal de ventas.
Los clientes tipo A incluyen: Grupo
Empresarial Éxito, Carrefour (Jumbo) y Olímpica donde se concentra cerca del
90% de mercado. Clientes B incluyen a Colsubsidio, Comfandi, Cajasan y
Mercaldas entre otros.
El cliente más importante para la empresa
será el grupo empresarial Éxito con un total de 470 puntos de ventas a nivel
nacional cuya estructura por formato se presenta en la siguiente figura 11. (Exito, 2013).
Figura 11. Grupo
empresarial Éxito, puntos de venta por formato de tiendas.
Tomado de: (Exito, 2013)
El otro cliente categoría A es Jumbo (antes
Carrefour) con 34 tiendas a los largo del país en las principales capitales. (Jumbo)
Entre tanto, Supertiendas Olímpica, cuentas
con 250 tiendas a nivel nacional. (Olimpica, 2014)
Si sumamos el total de las tiendas de los
clientes A son 754 a nivel nacional.
Los clientes tipo B y el número de almacenes
son: Colsubsidio 43 supermercados y 16 tiendas para un total de 59 locales. (Colsubsidio, 2014), Comfandi 27 supermercados principalmente en el Valle
del Cauca. (Comfandi, 2014), Cajasan 10 puntos de venta en el
departamento de Santander. (Cajasan, 2014) y Mercaldas 10 almacenes en Manizales y
el departamento de Caldas. (Tiendeo, 2014).
En total los puntos de venta de los clientes
de la categoría B son 106.
Lo anterior indica que en total la fuerza de
ventas debe cubrir a nivel nacional 860 tiendas de los clientes categoría A y B
del sector Retail.
Como el caso de la Guía 3, menciona que la
empresa CLEANER S.A. cuenta con 2.000 clientes, deducimos que los 1.140
restantes corresponden al formato de tiendas y de autoservicio que representan
apenas el 16% de las ventas y que vamos a atender a través de distribuidores especializados
de este canal.
En cuando a la distribución territorial de la
Fuerza de Ventas debe ser a nivel nacional de la siguiente manera:
Distrito
|
Cobertura
|
Bogotá
|
C/marca,
Tolima, Huila, Boyacá, Meta.
|
Medellín
|
Antioquia
|
Cali
|
Valle,
Cauca y Nariño
|
Barranquilla
|
Costa
Atlántica
|
Pereira
|
Eje
Cafetero
|
Bucaramanga
|
Santander
y Norte de Santander
|
3.1.3
Determine el número de representantes a ventas, teniendo en cuenta los clientes
que tiene la empresa.
Lo primero que vamos a hacer es determinar la
carga de trabajo en función al número de contactos esperados por cada tipo de
cliente, de la siguiente manera:
Los días hábiles del 2015 son 242 como se
aprecia en la siguiente figura 12.
Figura 12: Días
hábiles año 2015
Para organizar una metodología de trabajo
equitativa vamos a dividir el año en 10 ciclos de promoción, cada uno de 24
días hábiles para un total de 240 al año, de esos 24 días, la labor de visita a
clientes será de 21 días y los tres restantes se destinarán para actividades
administrativas (reuniones de ventas) y sesiones de entrenamiento.
Lo anterior se traduce en que el 87% del
tiempo de la fuerza de ventas se destina a los contactos de ventas con los
clientes y el 13 restante a las actividades previamente descritas.
Figura 13.
Distribución de actividades de la fuerza de ventas
Para hacer el cálculo del tamaño de la fuerza
de ventas nos remitimos a (Jobber D, 2012) para hacer primero el modelo de carga
de trabajo (Figura 14 y 15)
Figura 14. Modelo de
carga de trabajo clientes del segmento A
Cálculos propios
La
carga de trabajo para los clientes del segmento A es de 33.176, ahora vamos a
averiguar cuantos representantes se necesitan. Un representante debe hacer 7
visitas en el día que son 147 en el ciclo de promoción (7 x 21) y en el año
1.470
Al dividir 33.176 (carga de trabajo total)
entre 1.470 (número de visitas año) = 22 representantes
Ahora hacemos el mismo ejercicio para los
clientes del segmento de Mediano Potencial (B) que se presenta en la figura 15.
Figura 15. Modelo de
carga de trabajo clientes del segmento B
Cálculos propios
Al dividir 2.332 (carga de trabajo total)
entre 1.470 (número de visitas año) = 2 representantes.
En total la empresa necesita una fuerza de
ventas de 22 representantes para cubrir los clientes A y B, pero aseguramos que
el foco de la promoción se concentre en el mayor potencial y que a su vez el
gasto se oriente a los segmentos más productivos del mercado.
4.1.2 Read the article and answer
the following question, the answer have to be English
· What are
the consequences when in a company the ethical behavior is affected?
Answer
v Unethical
behavior can lead to a decrease in customer satisfaction and confidence of
this.
v Decreased
sales promises.
v Unethical
behaviors marketers can generate future litigation, penalties and losses.
· What are
the advantages of applying ethic for sale area?
Answer
v Ethics
generates benefits to the company , making it a competitive advantage over its
competitors
v With
proper ethics by the seller will be able to generate loyalty to the product.
v Work
stress is decreased by the seller
v Job
satisfaction by the seller is increased
v Customers
are served by vendors ethics will be satisfied and conduct a voice to voice
their known about the company highlighting their advantages.
v Increased
sales
· According
to the article, how is defined the ethic concept of companies?
Answer
v According
to the article "The benefits of ethics sale " we could define the
concept of ethics sale as the fact behave fairly and honestly with customers,
how to shape the development of the relationship with the based client on an
equal facilitate satisfaction and confidence in the long term ( Roman and
Munuera 2005)
· What are
the principles that should be highlighted on sales area? Give a real example
Answer
Ethical principles highlighted in the book are.
1.
People should be treated
with respect in divinity and all transactions of marketing
2.
The promises must be kept
3.
Cheating of any kind is
wrong unless there is a compelling justification for all members of the
community
4.
Use an honest approach
5.
Put the client's interests
ahead of those of the seller.
6.
Avoid attack competitors
7.
Remain honest after the
sale.
· Write a
summary about what should the administration departments do to benefit the
ethical behavior on sale area
Answer
Companies must transmit their salespeople the values it manages, for
this you must use a set of rules that encourage the seller to conduct ethics in
sales. In the article we find the following measures:
• Management vendors, which is to see what are the difficulties of their
vendors and see how they can get to do their work applying ethical values
involved for the company without factors such as pressure and negatively
affect goals.
• Code of Conduct, it is the duty of the company to implement the code
and make marketers feel is theirs part.
• Ethical Behaviors to the process of recruitment and selection.
In conclusion managers and companies are responsible for the ethical
behavior of the seller and is their responsibility also generate strategies to
avoid an erroneous ethical behavior
· Write
five buying situation in which the ethic experience with sale area has not been
satisfactory. Present your situations focused on the product, special offers
and orders
Answer
• Sale of weight loss drugs that do not meet its effect.
• Offers made by B2C generating higher costs being generated by this
means.
• Sale of saving programs scheduled for vehicle purchase in which the
seller does not explain the proper functioning of this customer.
• Sales of light products where they make a promise to maintain weight
control or Indicate health benefits that are not true.
• Offers two bars one where the customer does not realize it has the
same value or a minimum difference to the normal price of the product and where
your profit is minimal.
• Offer products in chain stores with maturities coming to fulfillment.
BIBLIOGRAFÍA
Lecturas básicas
Jobber, David. (2012). Administración de ventas. Octava edición. México, Editorial Pearson. Capítulos 2 y 16.
Lecturas complementarias
Hiebing, Román G. Jr. & Cooper, Scott W. (1992). Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. España. Editorial: McGraw-Hill Interamericana. Pronósticos de ventas.
Kotler, Philip. (2008). Fundamentos de Marketing. Octava edición. México: Ed. Pearson. Capítulos 3 y 15.
Mark W. Jhon. & Greg W. Marshall. (2012). Administración de ventas. Novena edición. México, Editorial Mac Graw Hill Capítulos 4 y 5.
Amézquita L, P. Y. (2010). Estudio económico del
sector retail en Colombia. Bogotá: Superintendencia de Industria y
Comercio SIC.
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económico del sector retail en Colombia. Bogotá: Superintendencia de
Industria y Comercios SIC.
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Effectiveness. Bogotá.
Ballen, A. S. (2011). Plan de Marketing
para la distribución y comercialización del detergente en gel Clean Clothes. Tésis
de grado. Bogotá: Corporación Universitaria Minuto de Dios .
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de Febrero de 2015, de Colsubsidio.com: http://publico2.colsubsidio.com:8081/index.php?option=com_content&view=article&id=51&Itemid=109
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http://www.comfandi.com.co/persona/cali/supermercados-y-droguerias/supermercado
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http://www.grupoexito.com.co/index.php/es/sobre-el-grupo-exito
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Strategy and Process for Customer
Retention. En J. Orlando
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Bogotá, Colombia.
Olimpica. (2014). Olimpica.com.co.
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http://olimpica.com.co/empresaHistoria.jsf
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